Сегодня хочу рассказать о новой книге Дэниела Пинка «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует»
Чем интересен автор? Дэниэл Пинк — автор 4-х достаточно провокационных книг о том, как мы на самом деле работаем, и как можно работать более эффективно. Многие из этих книг в течении долгого времени были в списках лучших книг по версии авторитетного рейтинга New York Times, а также возглавляли этот рейтинг.
Чем интересна эта книга? Понятно, что тема мотивации актуальна всегда, как в рабочей жизни, так и за ее пределами. Кроме того существует много исследований и теорий, которые говорят о том, что традиционные методы мотивации часто не только не работают, но и вредят. В своей книге Дэниэл Пинк обобщает эти труды, дополняет примерами и предлагает как лучше обойти слабые стороны различных методов мотивации. В общем, «Драйв» — это не традиционная книга о мотивации, а, как ее часто называют, книга о мотивации 3.0. Судя по приведенной главе, написана книга достаточно живо.
Краткое содержание главы «Причины, по которым метод кнута и пряника (часто) не помогает»
Данный концентрат достаточно сжатый (по объему он составляет около 10% оригинальной главы). В книге много примеров, описаний исследований и экспериментов.
Считается, что поощрение поведения обычно приводит к его закреплению, а наказание за поведение обычно приводит к ее угасанию. На самом деле мотивация работает так далеко не всегда, а иногда приводит не только к прямо противоположным результатам, но и к мошенничеству.
Поощрение
Наличие поощрения за выполнение задачи может влиять на ее восприятие человеком. Так задача, которую человек с удовольствием выполняет по своему желанию, при наличии поощрения может восприниматься как работа, которую нужно выполнять, потому что за нее платят. Такое превращение многократно снижает мотивацию. При этом не важно, идет ли речь о финансовом поощрении или нет. Под поощрением понимается любой внешний мотиватор.
Дело в том, что поощрения типа «если–то» требуют от людей частично поступиться своей самостоятельностью. К тому же при наличии вознаграждения задача часто воспринимается как неприятная, иначе за нее не нужно было бы платить.
Что характерно, при больших объемах вознаграждения мотивация снижается сильнее.
Иногда, правда, поощрение приводит к краткосрочному улучшению производительности, но в долгосрочной перспективе все-равно подрывает внутреннюю мотивацию.
Существует также эффект привыкания к вознаграждению. Заплатив один раз, вы будете вынуждены платить всегда. И даже повышать вознаграждение.
В условиях, когда внешние награды доминируют, многие люди работают ровно столько, сколько нужно для получения вознаграждения, и не больше. И в итоге достигают меньшего.
Наличие вознаграждения или внешней мотивации также притупляет мышление и глушит творческое начало. Дело в том, что вознаграждения сужают наш фокус. Это полезно, когда существует ясно обозначенный путь решения задачи. Они помогают нам смотреть только вперед и действовать быстрее. Но они оказывают негативное влияние при решении творческих задач.
Также в главе из книги приводятся данные исследований, интересная задача со свечкой, пример Тома Сойера, и еще один забавный пример про английских аристократов.
Наказание
Также стоит отметить, что наличие наказаний не всегда приводит к устранению нежелательного поведения. В главе из книги это проиллюстрировано интересным экспериментом в детском саду.
Нежелательное поведение
Более того, награды могут развивать то поведение, которое мы считаем нежелательным. Считается, что ставить цели полезно. Они фокусируют наше внимание и способствуют концентрации сознания. Но только в том случае, если цели поставлены самостоятельно. Цели, навязанные другими, — планы продаж, квартальная прибыль, баллы, набранные при тестировании, и т. д. — могут иногда иметь опасные побочные эффекты.
Наличие краткосрочной цели (например, плана продаж), сулящей выгоду, может препятствовать видению долгосрочных последствий и более широкой картины. Иногда они также приводят к неэтичному поведению сотрудников, стремящихся получить бонусы, и повышенной склонности к риску. Воодушевление от получения вознаграждения может вести к принятию менее обоснованных решений. Не говоря уже о наличии вознаграждения, которое, как мы писали выше, само наличие поощрений может убивать креативность в достижении долгосрочных целей.
Что же делать?
Тем не менее, в некоторых случаях традиционная мотивация кнута и пряника достаточно эффективна. Внешние стимулы могут быть эффективны для выполнения алгоритмических задач, рутинных или четко структурированных задач, решение которых зависит от следования по известному пути к его логическому завершению. Важным условием при этом является адекватность и справедливость базовой мотивации (например, зарплаты), иначе человек будет думать о жалости своего положения, а не о работе. Также можно попробовать добавить в рутинную работу элемент игры и развлечения, сделать задачи более разнообразными, больше похожими на игру или развивать с их помощью новые навыки.
Но для правополушарной деятельности, требующей гибкого подхода, изобретательности или видения перспективы, условные награды могут представлять опасность. Поощряемым таким образом работникам часто бывает трудно замечать происходящее на периферии и находить оригинальные решения.
Лучший способ избежать негативных последствий применения внешних стимулов — отказаться от них вообще или свести их роль к минимуму, а основной упор делать на элементах более глубокой мотивации — самостоятельности, мастерстве и целеустремленности.
Но людям все равно нужно платить. Есть способ использовать вознаграждение, считаясь с жизненными реалиями, снижая при этом скрытые издержки внешних стимулов. Предварительно нужно выполнить ряд условий. Базовое вознаграждение должно быть достаточным. Люди в вашей команде должны обладать самостоятельностью и широкими возможностями для совершенствования мастерства, а их повседневные обязанности должны быть подчинены более масштабным целям. В таком случае, если вам нужно решить творческую задачу, лучшей стратегией будет донести до них понимание срочности и важности задачи, после чего отойти в сторону, чтобы не стоять на пути у таланта.
Чтобы еще больше повысить эффективность труда, нужно деликатно применять вознаграждения. Любое внешнее вознаграждение должно быть неожиданным, и его следует предлагать лишь после выполнения задания.
Также не забывайте про нематериальные поощрения. Похвала и положительные отзывы гораздо менее разрушительны, чем наличные или подарки. И обязательно предоставляйте людям полезную информацию. Чем больше в обратной связи конкретики и похвалы по поводу приложенных усилий и выбранной стратегии, а не в связи с достижением конкретного результата, тем более эффективной она может быть.